С 5 по 8 декабря в Театральном Центре "На Страстном" ставший уже знаменитым «Театр UTS» сыграет свою десятую премьеру – спектакль по пьесе Константина Скворцова «Ванька-Каин». О том, почему выбор пал именно на это произведение, как театр влияет на нашу жизнь, чем отвечать на современные вызовы и куда стоит инвестировать, мы поговорили с генеральным директором UTS Group Алексеем Крыловым.
Сейчас готовится ваша юбилейная, десятая премьера. Почему для нее вы выбрали пьесу Константина Скворцова «Ванька-Каин»?
Пьесы нам на выбор предлагает режиссер, Валентина Хоменко. Удивительно, но за 15 лет работы с режиссером Валентиной Хоменко ни разу не было такого, чтобы мы с ней не совпали во вкусах. В этом году мы выбирали из «Ваньки-Каина» и еще одного произведения с куда более романтичным, я бы даже сказал, девчачьим содержанием. «Ваньку-Каина» выбрали практически единогласно. Текст идеально лег и, что называется, на злобу дня, и на те процессы, что происходят сейчас в компании.
«Ванька-Каин» - это пьеса-балаган, эдакий театр в театре, где под маской скрыта еще одна маска, и всё не то, чем кажется. Согласитесь, многое, что происходит вокруг, в нашей жизни, тоже иногда напоминает балаган, штуку, иногда весьма злую, а временами и вовсе – театр абсурда. Тем интереснее нам, посредством театра, отразить эту реальность и таким образом «поговорить» об этом со зрителями. Это то, что действительно волнует. Сейчас нам хочется все дальше и дальше уходить от капустника, давать зрителям пищу для размышлений и делать некие общественные заявления. К счастью, мы можем уже себе это позволить, ведь более половины аудитории – постоянные зрители, поклонники, диалог с которыми ведется уже не один год.
У вас главная роль?
Одна из главных, да. Я играю Татищева, генерала-полицеймейстера.
А кто будет Ванькой-Каином?
У нас эту роль играют два человека – PR-директор холдинга UTS Group Михаил Дмитриев и руководитель одного из IT-департаментов Евгений Колмаков . Они совсем разные, но тем интереснее будет смотреть. Все роли, кроме одной, Татищева, играются двумя составами, так что ни один день не будет похож на другой. Особенность этой пьесы в том, что большинство ролей мужские, но и для девочек мы место на сцене нашли. В спектакле будет много музыки, танцев, шума в хорошем смысле этого слова.
Сейчас активно идут репетиции, у нас есть график, где расписано, кто, когда и каким составом проходит ту или иную сцену. Недели за две до премьеры мы будем собирать спектакль на сцене.
Театральный тимбилдинг - мероприятие сложное и затратное. В одном из интервью вы сказали, что делаете это для того, чтобы показать людям, насколько безграничны их возможности. Мол, «если я это смог, смог выйти на сцену и сыграть, я все смогу». Осталось ли это сейчас актуальным?
До известной степени – да. Но, понимаете, «Театр UTS» уже живет своей жизнью, и отказаться от него нам уже будет сложно. Да и не нужно. Театр стал составной частью нашего бренда, и терять ее совсем не хочется. Театр позволяет нам налаживать новые связи и укреплять те, что есть, поскольку сильно цепляет эмоционально. Когда ты видишь людей, хорошо тебе знакомых лично или даже по переписке, на сцене, это дает потрясающий эмоциональный эффект и отлично способствует укреплению рабочих связей. Практически на любом мероприятии или встрече разговор с партнёрами и коллегами так или иначе касается наших постановок. Люди, с которыми довелось разделить сильные эмоции, всегда будут тебе ближе. Связи с ними – крепче.
В этом году все 4 дня представлений публика будет разная, а значит и восприятие спектакля будет иным. По опыту уже знаем, что в один день определённая сцена вызывает смех, а в другой – скорее раздумья. После спектакля мы общаемся со зрителями, узнаем их мнения, впечатления и возникает химия, драгоценная реакция живого человеческого общения. А через человеческое общение выстраивается и отношение к компании.
Театр – затратный проект, но это инвестиции, которые возвращаются. Как и все затраты, которые идут на развитие и обучение людей.
«Ваньку-Каина» можно посчитать до известной степени сатирой и на наш рынок тоже. Сколько было попыток объединения, выступления единым фронтом, например, в вопросе постоплат, и ни разу не вышло, всегда кто-то в последний момент «менял маску». Не боитесь обидеть кого-нибудь из коллег ненароком?
Этого я не боюсь, да и аналогии такой у меня не возникло. Я бы хотел, чтобы зрители увидели там сатиру на наше время, это и попробуем донести. Рынок сейчас сильно меняется, мы начинаем разговаривать с коллегами, с партнёрами, с конкурентами на другом языке. Как ни банально, но беды, (а иначе некоторые ситуации не назвать), сплачивают. Штормы на рынке очень болезненно отражаются на всех. Мы, пусть каждый в своей лодке, но в одном бушующем море, и если твой сосед утонет, это не значит, что станет спокойнее, это значит, что одной преградой между тобой и волной меньше. Вместе противостоять шторму проще.
Я знаю, что в вашей компании много времени и внимания уделяется обучению сотрудников. Какие качества и навыки (помимо очевидно требуемых в деле) вам как руководителю важно развить в сотрудниках?
Поскольку я основатель, владелец и руководитель компании, она развивается вместе со мной. А компания - это, прежде всего люди, которые точно также меняются и эволюционируют со временем. Так, первые десять лет главными были менеджерские задачи, т.н. hard skills. Я учился, и компания училась, мы осваивали менеджмент. Дальше, с середины 2000-х годов примерно до 2016 года у нас была большая ставка на лидерство и различные управленческие компетенции – делегирование, планирование, коммуникации, работу с людьми. Сейчас этот процесс меняется. На первый план выходит человек и всё, что связано с эмоциями.
Любопытно, что на всех этапах эволюции люди у нас в компании была большая ротация. Так вышло, у нас мало кто работает больше 10 лет, и не потому, что мы гоним, просто человек меняется и понимает, что ему нужно идти каким-то другим путем. Да и у нас есть требования по росту и развитию, а это нелегко. Измениться в принципе непросто и не все к этому готовы, а ведь среда и рынок при этом постоянно меняются. В итоге средний возраст в компании – около 30 лет.
Сейчас мы вводим проект «Моя карьера» и т.н. level up. Люди знают - того, чтобы развиваться, подняться на следующий уровень, нужно обязательно пройти курсы обучения. Сотрудник может выбрать курс в соответствии с потребностями, это может быть как внутреннее обучение, так и внешнее. Все – за счёт компании.
Как руководитель, я все время думаю о будущем. К нам приходит молодежь, а они совсем другие. Им нужна другая мотивация. А что будет в 2020-х годах? Что нужно для успеха?
Сейчас доминируют т.н. soft skills – всё, что относится к эмоциональному интеллекту, к кооперации, взаимодействию с другими подразделениями, рынком, способностью брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Регламенты теперь тоже под вопросом – это обязательство или за них можно выходить? Как разбудить в людях эту инициативу? В этом нам, в частности, помогает театр, он развивает все эти навыки, да и вообще это хороший тест на проверку каждого человека.
Ответы на эти вопросы я ищу постоянно, ведь, повторюсь, компания – это люди и успех – это люди.
Вам не жалко так сильно вкладывать в сотрудников? Ведь они могут в любой момент уйти и ваши вложения не окупятся.
Сейчас очень высокая конкуренция за людей, причем и на внешнем рынке, и внутри. Чем больше ты вкладываешь в развитие сотрудника, тем дороже он стоит. И ты вынужден ему платить релевантную на рынке цену, чтобы работать на должном уровне. И не можешь не вкладывать. Вот такой замкнутый круг. Но ротация все равно неизбежна, и в чем-то мы людей к этому подталкиваем, культивируя в людях наши ценности – открытость, любопытство, инициативность, эмпатию. Мы сами себе бросаем вызов. И мне это нравится.
Инвестируя в людей, ты инвестируешь в будущее. Можно инвестировать в материальные активы, в технологии, в продажи и маркетинг, в развитие, в ресурсы. Это всегда выбор. Выбор, во что вложить, выбор людей, в которых вложить. И можно ошибиться, конечно, но это же опыт, за который ты таким образом платишь. Да, иногда люди уходят, и получается, твоя миссия – вкладывать в людей, которые будут это отдавать уже в другой компании. Но, знаете, многие наши бывшие сотрудники остались в отрасли. Работают в других агентствах, в туроператорских компаниях, в фирмах-партнёрах, отелях, и большинстве случаях мы очень позитивно взаимодействуем. Таким образом выстраиваются новые связи. Я верю, что всех хорошее, что ты вложил и сделал, обязательно вернётся.
Вы – человек, постоянно стремящийся к саморазвитию. Какие вызовы вы бросали себе в последнее время?
В этом году я пошел учиться в Сколково на курс Executive Coaching. Так совпало, что это полностью отразило мою потребность в каких-то личных изменениях. Эта программа связана с управлением людьми, и я хотел овладеть новыми навыками и знаниями. Обучение строится по модулям. Первый модуль был «Познай себя», потом - «Я и моя команда», сейчас начался модуль «Я за пределами моей команды». Во время учёбы вдруг начинают открываться удивительные вещи – и в себе, и в команде. Вот, например, меня всегда все звали Алексей Викторович. А я предложил людям называть меня просто по имени – Алексей. И, по желанию, на ты. На последнее пока никто не решился, а вот Алексей многое в сотрудниках поменял, хотя, казалось бы, какая мелочь. Им пришлось изменить не только речевой аппарат, но и сознание. Мы это превратили в игру, смеемся, шутим, и это сближает. Изменилась дистанция, а вместе с ней и что-то в отношениях с руководителем. Мир меняется, мы меняемся, должны меняться и отношения в коллективе и в корпоративной культуре.
Ваша миссия – открывать людям все возможности мира. При нынешнем потоке информации и открытости мира, люди стали весьма искушенными и удивить их весьма сложно. Какие возможности, на ваш взгляд, еще не открыты многими вашими клиентами?
В конце прошлого года мы стали переосмысливать то, что у нас происходит внутри, для чего пригласили внешний маркетинговый аудит. Мы хотели более четкого позиционирования на рынке. Многие наши партнеры и даже сотрудники не представляли себе, что такое компания в целом. На выездной стратегической сессии мы устроили мозговой штурм, думали, какие ценности у нас есть. И тут обнаружилось, что вместе с миром изменились и они. Так, мы по новому сформулировали их: открытость, любопытство, инициативность и эмпатия. А из ценностей уже возникла миссия – открывать людям все возможности мира. Это то, что двигает мной. Мы начали смотреть на сотрудников, и оказалось, что они любознательны, им нравится идти на что-то новое, получать и давать новые знания, опыт. Так ценности и миссия легко легли на нас. Многое из того, что мы делаем сейчас, через них преломляется. Я нашел ответ на вопрос, чем я как генеральный директор должен управлять. Я должен управлять компанией через эти ценности и миссию. А все остальное можно делегировать со спокойной совестью.
Ваши планы наверняка грандиозные, поделитесь?
У нас есть стратегия развития, которую мы написали в 2015 году на 5 лет вперед. Она называется очень просто – «Стратегия UTS-2020». Она была создана после того, как мы прошли очень серьезный кризис. Я тогда понял, что людям нужна простая и понятная система целей и планов. Среднесрочное планирование позволяет расширять горизонты и не цепляться за проблемы. Посыл в стратегии самый простой – мы должны каждый год расти на 20% по всем параметрам. Кстати, есть параметры, по которым мы росли на 35%, но в следующем году от уже этой планки снова нужно было вырасти на 20%. Удивительно, но каждый год у нас все так и растет. Вероятно, чем конкретнее цель, тем проще достичь и на нее работать. Сейчас начинаем разрабатывать стратегию на будущие годы. Мы всё основательнее присутствуем во всех сегментах рынка. У нас их три: business travel, Hotelbook и въездной туризм. В последнее время сегменты выровнялись, а когда-то сильно лидировал Hotelbook, а в этом году всех обошёл инкаминг, что связано, конечно, с чемпионатом мира по футболу, рентабельность этого сегмента существенно выше, чем у других подразделений. И общий рост продолжается.
Что касается сегмента business travel, то важным толчком в нашем развитии стало партнерство с Reed & Mackay. Это открыло нам и новые рынки, и новые горизонты.
А вот Hotelbook находится в стадии серьезной технической перестройки - мы практически заново переписываем всю систему. Также переписывается вся система управленческого учета, 1С, CRM, ERP, то есть – всё, что касается автоматизации бизнес-процессов и управлением данных. Мы переходим в другую модель ведения бизнеса. Система будет максимально четкой, все данные будут дублироваться, благодаря современным технологиям скорость работы увеличится, а также существенно повысится уровень безопасности. Такое переоснащение требует серьезных инвестиций, но без этого завтра уже невозможно. Технологии и новые возможности позволяют нам более амбициозно смотреть в будущее и принимать на себя новые вызовы.
Александра Загер
